第902章 淘汰率
“我们的各项待遇,福利都比其他企业好,职员留下来的比例应该很高。”谢武进说道。
“我们的整体待遇的确比人家好,但我已经说了,别的企业不需要挖走你一票人,只需要少数几个精锐。这家企业挖几个,那家企业挖几个,你能挽留多少人?人家为了几个精锐,可以付出的代价远比你高,而我们要稳住的却是数千人,这是不对等的竞争。如果你想把希望寄托于职员的道德水准,我觉得还是省省心吧,这年头最不靠谱的就是道德水准。”夏乘好不留情地道。
他说的这么直白,大家的面子都不太好看。
当着董事长的面说职员的道德水准不靠谱,杭雨该怎么想?
“分情况,我认为硬件部门跟软件部门还是有区别的,我们很讲究技术积累。而且搞硬件研发需要巨量投入,他们去了别的小企业,根本没有发挥的余地。国内做类似产品的企业比较少,少数几家企业,待遇基本都不如我们。”谢武进说道。
他这么一说其他人顿时不乐意了,因为其他人都是软件部门的。
谢武进为了保住硬件部门的待遇,退而求其次,却失去了其他人的支持。
“区别多少有一点,但是软件技术和硬件技术还是有一些共同点的,基层岗位可以大量使用新职员,技术比较复杂的岗位需要经验丰富的老职员。”红艳说道。
其他技术管理也是这么认为的,谢武进想区分硬件部门和软件部门的待遇,杭雨认为还是有一定道理,因为硬件部门对技术人员的素质要求的确比较高,
正如谢武进所说,中国做芯片内存,液晶屏的企业很少,国企一般也不会到民营企业挖墙脚,因为体制内的科研人员,某种程度上来说是有点多了,
所以在体制内搞科研的博士,硕士生,待遇还很低。
而民营企业基本找不到做这种高端产品的,上百亿的投入,那些金主宁愿把钱投入到共享单车这种项目里,因为这种项目的利益是可以看得到的。
但是区分待遇不代表要厚待硬件部门,更不能委屈了软件部门,区分待遇不是区别待遇,根据两个部门的特性,针对性的改进两个部门的管理方式。.
“待遇的问题大家不用担心,我们是一家互联网企业,软件才是我们的主要业务,所以无论如何我也不会委屈了软件部门。不过谢总说的也有道理,一味的优待技术人员,先不说这种管理方式是否最好?对我们公司的确造成了很大的负担、仅仅是做液晶屏就消耗了我们大量的资金,接下来几年时间,我们还要把资金转移到芯片和内存产业,这两个项目比液晶屏更加烧钱。液晶屏现在已经有一定的成果了,我不会减少投入,因为我们要继续保持液晶屏技术的领先,但是我希望,资金的使用效率能提高。”杭雨说道。
“虽然我们的技术公司发展时间只有几年时间,但是基本的研发环境已经定型了,猛的改成华为那种环境,我怕大家一时间很难接受。”付磊说道。
“长痛不如短痛,早点改对大家都有好处。”夏乘说道。
“话是这么说,也要考虑到大家的接受能力,现在正处于研发关键期,无论软件还是硬件技术,一旦出现研究断层,哪怕只有几个月或者半年时间,都会对我们的技术战略发展造成极大的影响。现在技术发展那么快,我们拖几个月时间,可能就会被人追上。”付磊觉得夏乘稍微偏激了一些。
“技术部门的改革不能太激烈,就算要改也要慢慢来,潜移默化的改,在不影响正常运营的情况下改。像其他部门那种大整顿的方式,我是不认可的。”洪堰说道。
“除了改革方式,我觉得狼性文化这个东西不一定适合我们公司,你搞狼性文化,首先得有一匹头狼吧。任正非就是一匹头狼,但我们董事长好像......我不是说董事长不如任正非,我觉得董事长就像一头老虎。”苏心缘说道。
其实杭雨并不像老老虎,苏心源这句话有点拍马屁的嫌疑。
杭雨满不在乎的笑了笑,说道:“你们不用拿我打趣,我是狼是虎不重要,我既不会放弃之前的策略,也不会完全模仿华为。去其糟粕取其精华是我一贯的学习方式,这样吧,我们也制定一个淘汰率,每年固定淘汰一些滥竽充数的研究人员。”
制定淘汰率的管理方式是美国500强的大公司,过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。
这种管理法首创于通用电器总裁杰克·韦尔奇,基本思路是“评级和去渣”,用“年额度”来对员工作评估,分出好中坏三等。
这三等的百分比因公司而异,在通用电器是20%-70%-10%。
20%是优胜员工,10%属于会被淘汰的渣渣。
在华为这种绩效考核被称为自然淘汰,5%被淘汰。
但实际上清理5%-10%淘汰率只是一个起点,是在公司部门运行正常的情况下的做法。在经济环境险恶时,许多公司裁掉的人数远多于这个百分比。
另一个“活力曲线”管理粉丝是全球最大网店亚马逊,该企业内部员工之间的恶性竞争,为了创新和完成额度同事间关系恶劣,业绩竞争变成你死我活的零和游戏,可以用“人吃人”来形容。
“人吃人”的结果是人才流失,因为一旦落进垫底的差评类,唯一的出路是下岗走人,连调动到其他部门,换一个岗位的机会都没有。
每年部门经理必须完成某个百分比的淘汰率的额度,常常为了填满这个额度,部门出于自保本部门的优质人才,就得选择一个替罪羊来受难。
这种选一个替罪羊来完成淘汰额度的办法,亚马逊内部被称作“礼貌地把人推下车”,这是亚马逊零售部门的管理毒瘤。
这个强制淘汰机制下,亚马逊失去了好多人才,以至于硅谷的其他公司比如“脸书”,直接在西雅图开了办公室,接纳亚马逊内部恶性竞争淘汰下来的人才。
“活力曲线”的人事管理理念一方面因为激发员工的生产力而大热,被广泛采用,同时也一直受到管理咨询界质疑,反对者把它叫做“强迫排名”。
“强迫排名”道出这种管理理念的真谛:对员工强制性分出好中差三个等级,分红,去留,升迁与此挂钩,等于是企业管理中的法家思想。
如果过度强调员工考评排名和排名后的淘汰,可能会在引发员工间的恶性竞争,什么合作精神,为同僚作利益牺牲想都不要想。
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“我们的整体待遇的确比人家好,但我已经说了,别的企业不需要挖走你一票人,只需要少数几个精锐。这家企业挖几个,那家企业挖几个,你能挽留多少人?人家为了几个精锐,可以付出的代价远比你高,而我们要稳住的却是数千人,这是不对等的竞争。如果你想把希望寄托于职员的道德水准,我觉得还是省省心吧,这年头最不靠谱的就是道德水准。”夏乘好不留情地道。
他说的这么直白,大家的面子都不太好看。
当着董事长的面说职员的道德水准不靠谱,杭雨该怎么想?
“分情况,我认为硬件部门跟软件部门还是有区别的,我们很讲究技术积累。而且搞硬件研发需要巨量投入,他们去了别的小企业,根本没有发挥的余地。国内做类似产品的企业比较少,少数几家企业,待遇基本都不如我们。”谢武进说道。
他这么一说其他人顿时不乐意了,因为其他人都是软件部门的。
谢武进为了保住硬件部门的待遇,退而求其次,却失去了其他人的支持。
“区别多少有一点,但是软件技术和硬件技术还是有一些共同点的,基层岗位可以大量使用新职员,技术比较复杂的岗位需要经验丰富的老职员。”红艳说道。
其他技术管理也是这么认为的,谢武进想区分硬件部门和软件部门的待遇,杭雨认为还是有一定道理,因为硬件部门对技术人员的素质要求的确比较高,
正如谢武进所说,中国做芯片内存,液晶屏的企业很少,国企一般也不会到民营企业挖墙脚,因为体制内的科研人员,某种程度上来说是有点多了,
所以在体制内搞科研的博士,硕士生,待遇还很低。
而民营企业基本找不到做这种高端产品的,上百亿的投入,那些金主宁愿把钱投入到共享单车这种项目里,因为这种项目的利益是可以看得到的。
但是区分待遇不代表要厚待硬件部门,更不能委屈了软件部门,区分待遇不是区别待遇,根据两个部门的特性,针对性的改进两个部门的管理方式。.
“待遇的问题大家不用担心,我们是一家互联网企业,软件才是我们的主要业务,所以无论如何我也不会委屈了软件部门。不过谢总说的也有道理,一味的优待技术人员,先不说这种管理方式是否最好?对我们公司的确造成了很大的负担、仅仅是做液晶屏就消耗了我们大量的资金,接下来几年时间,我们还要把资金转移到芯片和内存产业,这两个项目比液晶屏更加烧钱。液晶屏现在已经有一定的成果了,我不会减少投入,因为我们要继续保持液晶屏技术的领先,但是我希望,资金的使用效率能提高。”杭雨说道。
“虽然我们的技术公司发展时间只有几年时间,但是基本的研发环境已经定型了,猛的改成华为那种环境,我怕大家一时间很难接受。”付磊说道。
“长痛不如短痛,早点改对大家都有好处。”夏乘说道。
“话是这么说,也要考虑到大家的接受能力,现在正处于研发关键期,无论软件还是硬件技术,一旦出现研究断层,哪怕只有几个月或者半年时间,都会对我们的技术战略发展造成极大的影响。现在技术发展那么快,我们拖几个月时间,可能就会被人追上。”付磊觉得夏乘稍微偏激了一些。
“技术部门的改革不能太激烈,就算要改也要慢慢来,潜移默化的改,在不影响正常运营的情况下改。像其他部门那种大整顿的方式,我是不认可的。”洪堰说道。
“除了改革方式,我觉得狼性文化这个东西不一定适合我们公司,你搞狼性文化,首先得有一匹头狼吧。任正非就是一匹头狼,但我们董事长好像......我不是说董事长不如任正非,我觉得董事长就像一头老虎。”苏心缘说道。
其实杭雨并不像老老虎,苏心源这句话有点拍马屁的嫌疑。
杭雨满不在乎的笑了笑,说道:“你们不用拿我打趣,我是狼是虎不重要,我既不会放弃之前的策略,也不会完全模仿华为。去其糟粕取其精华是我一贯的学习方式,这样吧,我们也制定一个淘汰率,每年固定淘汰一些滥竽充数的研究人员。”
制定淘汰率的管理方式是美国500强的大公司,过去几十年普遍使用的“活力曲线”管理法。
这种管理法首创于通用电器总裁杰克·韦尔奇,基本思路是“评级和去渣”,用“年额度”来对员工作评估,分出好中坏三等。
这三等的百分比因公司而异,在通用电器是20%-70%-10%。
20%是优胜员工,10%属于会被淘汰的渣渣。
在华为这种绩效考核被称为自然淘汰,5%被淘汰。
但实际上清理5%-10%淘汰率只是一个起点,是在公司部门运行正常的情况下的做法。在经济环境险恶时,许多公司裁掉的人数远多于这个百分比。
另一个“活力曲线”管理粉丝是全球最大网店亚马逊,该企业内部员工之间的恶性竞争,为了创新和完成额度同事间关系恶劣,业绩竞争变成你死我活的零和游戏,可以用“人吃人”来形容。
“人吃人”的结果是人才流失,因为一旦落进垫底的差评类,唯一的出路是下岗走人,连调动到其他部门,换一个岗位的机会都没有。
每年部门经理必须完成某个百分比的淘汰率的额度,常常为了填满这个额度,部门出于自保本部门的优质人才,就得选择一个替罪羊来受难。
这种选一个替罪羊来完成淘汰额度的办法,亚马逊内部被称作“礼貌地把人推下车”,这是亚马逊零售部门的管理毒瘤。
这个强制淘汰机制下,亚马逊失去了好多人才,以至于硅谷的其他公司比如“脸书”,直接在西雅图开了办公室,接纳亚马逊内部恶性竞争淘汰下来的人才。
“活力曲线”的人事管理理念一方面因为激发员工的生产力而大热,被广泛采用,同时也一直受到管理咨询界质疑,反对者把它叫做“强迫排名”。
“强迫排名”道出这种管理理念的真谛:对员工强制性分出好中差三个等级,分红,去留,升迁与此挂钩,等于是企业管理中的法家思想。
如果过度强调员工考评排名和排名后的淘汰,可能会在引发员工间的恶性竞争,什么合作精神,为同僚作利益牺牲想都不要想。
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